У Вас есть удачное изобретение?

Публикуйте концепцию и возможно инвестор заметит Вас!

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

ЭВОЛЮЦИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ

27-04-2016

Эволюция персонала фирмы хорошо описывается S-образной кривой. Каждый этап обладает вполне отчётливыми признаками, что позволяет консультанту вырабатывать вполне адекватные рекомендации.

1. Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников.

2. Начальники создают работу друг для друга.

Аксиомы Паркинсона

При рассмотрении закономерностей эволюции компании была отмечена неравномерность эволюции её частей. Рассмотрим это обстоятельство на примере персонала, в эволюции которого некоторые исследователи выявили пять этапов:

1. Первый этап - создание компании. Все почти единомышленники. Все болеют за свою компанию, активно что-то делают, придумывают новые услуги, любят своих клиентов, искренне радуются каждой заработанной копеечке. Никаких конфликтов. Прибыль не очень большая, но стабильная, есть деньги на развитие. Этот этап заканчивается, когда компания начинает набирать новых сотрудников.

2. Второй этап. Костяк компании продолжает жить по первому этапу, но новые сотрудники уже просто наемная сила, которым (за небольшим исключением) нет никакого дела до компании. Тем более - до её проблем. В течение дня их занимают две основные мысли: "Сколько осталось до зарплаты?" и "Почему не повышают?".

Некоторые, правда, ухитряются перейти в костяк компании за счет инициативы и личных качеств. Этот период достаточно долгий, конфликтов мало, увольняют только за явную тупость и непригодность. Прибыль большая, стабильная. Клиентов все еще любят, прислушиваются к их мнению.

3. Третий этап. Костяк компании сделал уже практически все, что мог сделать, придумал все, что мог придумать. Т. е. создал завершенный инструмент, приносящий прибыль. Наемных сотрудников уже гораздо больше, чем старых. Руководство пытается сплотить коллектив, устраивая выезды на природу и т. п. Внешне все красиво, руководство произносит тосты о дружном коллективе, дарит подарки на день рождения, дает премии, но уже идет дележ мест. Приходят новые начальники незнаковых секторов, приводят своих людей, увольняют старых. Начинают уходить на новые места люди, начинавшие бизнес (им просто скучно). Клиентов уже не любят, они мешают отдыхать на рабочем месте.

4. Четвертый этап. Если нет финансовых кризисов, то внешне все хорошо. Реклама на каждом углу, глобальные проекты. Руководство фирмы давно не пытается разобраться, что происходит в компании и отдает управление в руки наемных сотрудников, определяя только глобальную политику фирмы и, в основном, отсиживается на курортах. Активное увольнение нормальных людей (из наёмных), приём на работу забитых, не амбициозных, на маленькую зарплату. Отделами и секторами управляют молодые менеджеры, до этого торговавшие "сникерсом" и "марсом". У них планы по привлечению клиентов и организации новых проектов. Справляющиеся прут вверх, менее удачливые идут продавать пищевые добавки (практически без переподготовки). Денег море, штат раздувается до размеров арендуемого помещения. Из старых сотрудников уже почти никого не осталось. На клиентов глубоко наплевать. Сотней больше, сотней меньше, финансовые показатели не страдают. Деньги вкладываются в новые проекты, офисы, технику, но управлять всем этим уже некому, на всех должностях сидят менеджеры-торговцы. В итоге проекты реализованы от силы на 30% или, по причине не проработанности, заморожены.

5. Пятый этап. Руководство устранилось от управления и начинает организовывать что-то в другой области или в политике. Инструмент, созданный для зарабатывания денег, начинает устаревать, но восстановить его - нет ни сил, ни знаний. Старые аналитики уже ушли, новые по объявлениям не приходят. Как следствие - полная заморозка по всем направлениям. Недоделанные проекты просто забываются. В офисе пасется серое стадо, по телефонам невнятное бормотание "... я сейчас вас соединю; может, вам там подскажут...". Клиентов меньше не становится, но денег у фирмы уже гораздо меньше. Начинаются массовые сокращения сотрудников и отделов.

Судя по тексту, данное наблюдение было сделано на примере небольшой торговой фирме, напавшей на хорошую жилу, со временем истощившуюся. Тем не менее, перечисленные явления можно наблюдать и у других компаний. Строго говоря, это эволюция не персонала, а комплекса его приоритетов. 5-й этап эволюции персонала предваряет начало 4-го уровня эволюции компаний, когда хозяева хватаются, наконец, за голову (если успевают) и начинают понимать, что все люди работают за деньги, но не только ради денег. Это понимают даже помешанные на чистогане американцы.

Как мало всё это похоже на описания процессов, якобы происходящих в мифических творческих коллективах.

Если представить описанную последовательность эволюции графически, то получим что-то вроде траектории камня, брошенного горизонтально: сначала эффективность уменьшается едва заметно, затем всё быстрее и быстрее. Наконец, в самом конце камень, то есть эффективность, почти вертикально падает вниз. Это совсем не похоже на привычную S-образную кривую. Значит, что-то здесь не так. Очевидно, что против перечисленной последовательности явлений возразить-то трудно. Следовательно, всё дело в их интерпретации (понимании, толковании, форме представления).

Первое, что напрашивается, это в графике заменить наименование оси ординат: вместо "эффективность" поставить "неэффективность". Тогда график примет привычную форму. Тем более что описание последнего этапа заканчивается бодрящим сообщением об очнувшихся хозяевах (мало кого не приведёт в чувство иссякание денежного потока), которые начали массовую чистку персонала и пытаются создать совсем новое дело.

К сожалению, от такой легковесной интерпретации придётся отказаться, так как останется непонятной цель, ради которой затеяли всё это хозяева. Они народ рисковый по определению, но ведь не настолько же? Поэтому по оси ординат должна остаться эффективность. Так же как по оси абсцисс - нарастание затрат на расширение персонала. Ну, а поскольку расширить увеличить численность персонала исключительно за счёт первоначальных кадров пока нельзя (успехи в клонировании пока не столь многообещающи), постольку хозяевам остаётся привлекать людей со стороны.

Поначалу делается это, ясное дело, с очень большой неохотой, с предпочтением "проверенным": родственникам и знакомым. Как будто предчувствуют недоброе, хотя и не знают наверняка. Поэтому и эффективность такого инструмента, как увеличение численность, поначалу столь же невысока.

Затем хозяева решаются: раз уж взяли одного-двух, то почему бы ни взять ещё десяток-другой, а там сотню и так далее? И, несмотря на все нежелательные эффекты от привлечённых лиц, эффективность в форме нарастания денежного потока быстро нарастает. Но затем потери от снижающегося качества персонала постепенно становятся всё заметнее. Темп нарастания потока начинает падать и, наконец, принимает отрицательные значения.

Это примерно как с разведением спирта: сначала пить почти невозможно. Разве что воспетым Задорновым "нефтяникам" это будет как лёгкое питьё. Затем по мере падения концентрации пьётся всё легче всё менее подготовленными специалистами. В районе проверенных веками 40° плюс-минус сколько-то наступает самое то для широкой общественности. А после это дело превращается в обыкновенную бурду, которой всякий побрезгует без вкусовых добавок, превращающих её в, скажем, пиво. Роль таких добавок для хозяев играют отмеченные на 4-м этапе курорты.

Кстати, о хозяевах. Руководство фирмы проходит такую же эволюцию, что и прочий персонал. Поначалу, пока компания невелика, хозяева совмещают оперативное и стратегическое управление. В зависимости от личных качеств совмещение получается более-менее успешно. Точнее, не совмещение, а разделение во времени: времени хватает и на то и на другое. Затем, по мере расширения бизнеса, увеличивается время, необходимое для оперативной деятельности. Наконец, его уже просто недостаточно. С этого момента начинается S-образная кривая эволюции руководства компании. Принимаются наёмные управляющие для перекладывания на их плечи текучки. Эффективность управления нарастает сначала медленно - новеньким предстоит ещё заработать доверие. Затем результативность быстро растёт: сказывается эффект разделения труда. С какого-то момента сложность компании становится столь большой, что специально подготовленных наёмных управляющих приходится привлекать и для стратегического управления. Но приоритеты-то у них заведомо отличаются от приоритетов хозяев!? После этого хозяева теряют контроль, а дела компании идут на убыль. Хозяева начинают суетиться и бросаются в новый бизнес.

Приводимые описания явлений не вполне точны. Всякий новый сотрудник поначалу не очень напрягается насчёт зарплаты: надо влиться в коллектив, осмотреться, освоиться. Лишь затем на первый план выходит обеспокоенность зарплатой, которая всегда маленькая. И всё это время он вполне лоялен. Это позже, когда работодатель забывает свои карьерно-зарплатные обещания, работник начинает чувствовать и себя свободным от обязательств по отношению нему и к предприятию. Более того, у работников хорошей советской закалки лояльность своему предприятию вообще закреплена намертво. Правда, и у них она усилиями "красных" директоров последнее время заметно пожухла.

Спорна характеристика переломного 3-го этапа: "Костяк компании сделал уже практически все, что мог сделать, придумал все, что мог придумать. Т. е. создал завершенный инструмент, приносящий прибыль". Ещё можно как-то согласиться с первым утверждением: время-то идёт, и люди стареют, выдыхаются. Но это обстоятельство несущественно. На самом-то деле стареет бизнес-идея, истощается жила, которую эксплуатировала данная компания. А "завершённый инструмент" и вовсе нельзя создать в принципе: сколько не настраивай паруса, а своевольный ветер поменялся и надо снова браться за снасти.

Некоторое смущение вызывает количество этапов - пять. В эволюции компании и её частей (см. С76) также было отмечены всё те же пять этапов. Спрашивается: это совпадение или закономерность? Если последнее, то надобно выяснить причину феномена, чтобы было чем управлять. Но это отдельная тема.

Нелишним было бы также рассмотреть движущую силу процессов, приводящих к рассмотренным явлениям. Таковым, скорей всего, следует считать отношения собственности. Но подробности, равно как и не менее интересная эволюция хозяев компании (не руководства!), о которой в перечисленных этапах вскользь упоминается, уже за рамками темы. Скажем, налицо явная тенденция к вытеснению хозяев от бизнеса: организаторы > создатели бизнес-идей > контролёры > нахлебники. Чем это должно закончиться?

Автор: Королёв В.А.


Другие статьи по теме:
 ЕСТЕСТВОЗНАНИЕ И ИСТОРИЯ НА ПОЧТОВЫХ МАРКАХ
 ДРЕВНЕЕ ДЕЛО "ПРОТАГОР ПРОТИВ ЕВАТЛА"
 ВЫБОР ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ХАРАКТЕРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
 ПРОБЛЕМА ВОВЛЕЧЕНИЯ ВТОРИЧНЫХ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ В ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ОБОРОТ.
 ТАЙНА САКРАЛЬНОГО ПОЛУМЕСЯЦА. ОТ АЛГЕБРЫ ДО ГЕОПОЛИТИКИ.

Добавить комментарий:
Введите ваше имя:

Комментарий:

Защита от спама - введите символы с картинки (регистр имеет значение):

Популярные услуги:

  • Ранжирование проектов в России и за рубежом

    Содействие в участии в зарубежных выставыках и конференциях: от подачи завки и подготовки рекламного материала до самого проведения. Подбор кадров для представительств зарубежных компаний и организаций.

    К услуге

  • Продвижение Ваших проектов и помощь бизнесу

    Любые Ваши коммерческие идеи мы превратим в логически законченный, наглядно оформленный документ (бизнес-план), который можно преподнести инвесторам и партнерам..

    К услуге

Подпишитесь на новости:

И на вашу почту всегда будут приходить только самые интересные и отбрные новости нашего проекта.

подписка:

* В данный момент новости возможно получать только по каналу RSS

НАВЕРХ