ЭВОЛЮЦИЯ КОМПАНИЙ

24-09-2022

Компания - сложный социальный организм и его эволюция столь же сложна и многопланова. Уже выявленные особенности эволюции компаний позволяют с большей точностью устанавливать её истинные проблемы и вырабатывать оптимальные рекомендации по их устранению.

Если зайца поймал и съел волк, значит, этот заяц был в лесу лишним

Сегодня чрезвычайно перспективным направлением дальнейшего развития (не эволюции!) теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) становится поиск форм проявления её принципов в социальных системах. Нельзя ожидать, что эти проявления будут иметь такой же вид, какой мы привыкли видеть на технических системах (ТС): слишком уж различается природа элементов, из которых строятся технические и социальные системы. Не говоря уж о том, что они вообще находятся на качественно разных ступенях эволюции природы. Мы не увидим также "физхимгеом-эффектов" с "нарастанием вепольности" и "феполей" с "МАТХЭМ". Поэтому лобовой перенос понятий и инструментов ТРИЗ недопустим [П1]. Особенно, в том виде, как они даны в классической ТРИЗ образца - 80-х годов [П2]. Ещё она известна как "железная".

В эволюции объектов социальной и технической сфер легко увидеть аналогию. Причина её не во внешнем сходстве некоторых явлений и закономерностей, а в том, что в основе эволюционных явлений в обеих сферах будут лежать одни и те же законы. Исходя из таких представлений, посмотрим на закономерности эволюции такой разновидности социальных объектов как компании.

Одной из форм проявления ТРИЗ в социальной сфере является так называемый "процессный подход" [П3], ставший очень популярным благодаря нашествию международных стандартов управления качеством серии ISO 9000. В многочисленных публикациях (что наших, что зарубежных) по этому вопросу много пустой трескотни. Собственно говоря, вообще практически ничего иного и нет. Конструктивность, инструментальность "процессному подходу" придаёт взгляд на него через ТРИЗ [П4].

Оказывается, процессный подход - это всего лишь управление изменением того, что в ТРИЗ принято называть "изделием". Изменение изделия, поток изменений и есть процесс [П5]. Так вот изделие-то, согласно одному из постулатов классической ТРИЗ, лучше не трогать. Или, во всяком случае, трогать в последнюю очередь. Но при решении задач в социальных системах от операций над изделием не уйти.

Механизм управления процессом, как оказывается, практически идентичен составу ТС. И, что очень важно, в этом механизме разработано понятие, имеющее аналогом в ТС "орган управления". Который, кстати, в ТРИЗ разработан не так чтобы очень.

"Процессный подход", будучи применён к деятельности компании, даёт, прежде всего, способность ощущать время, ощущать непрерывное эволюционное изменение всего вокруг. И не просто ощущать, а делать из этого выводы и применять их на практике при столкновении с непонятными явлениями [П6].

Например, практика консультационной работы знает множество случаев, когда одни и те же вполне "железные" рекомендации (например, наладить бюджетирование или там всерьёз заняться персоналом) встречаются по-разному. А при внедрении - и вовсе дают разные результаты. И компании вроде бы похожи: одинаковый бизнес, сопоставимый капитал и т.д.

Можно, конечно, сослаться на пресловутый "человеческий фактор", который, дескать, не поддаётся учёту. Скажем, директор упорно продолжает рулить деньгами вручную, а работу с персоналом понимает как перетряску да завинчивание гаек. И никто ему в том не указ. Но ссылка на несознательного директора конструктивна не более чем сходная ссылка на "промысел божий". Следовательно, она не имеет смысла. Нельзя также предположить что персонал (как и технологии) одних компаний так уж радикально отличается от персонала других компаний. Есть, конечно, весьма резкие различия в отношении отдельных личностей, но в целом, в среднем качество персонала почти одинаково. Могут меняться отношения внутри персонала, но об этом позже.

Логичным будет предположить, что "избирательная" работоспособность рекомендаций бизнес-консультантов покоится на чём-то более объективном [П7] и, следовательно, познаваемым вплоть до его практического использования. Столь же логичным будет предположение, что раз такое явление наблюдается в практически однотипных компаниях, то следует ожидать, что вышеописанное явление связано с эволюцией компании. Скажем, с её эволюционным возрастом: что надо "взрослым", негоже "детям", и наоборот.

Разумеется, возраст компании - штука относительная: чем жёстче условия её жизни, тем более бурно проходит её эволюция. А если компания волею случая угодила в какой-то экономический оазис, где очень долго ничего не меняется, то и эволюция её будет проходить медленно [П8]. Кстати, в случае с компаниями очень наглядна относительность времени, искусственного физического понятия. Ну, это отдельная тема, а неравномерность эволюции компании, равно как разную эволюционную скорость разных компаний [П9], надо учитывать. Пока трудно сказать, что это такое "скорость эволюции компании", но такое должно быть исходя из сугубо теоретических представлений. Как говорил А. Эйнштейн, теория нужна для того, чтобы решить, что именно можно (то есть следует!) наблюдать.

Для начала возьмём за основу достаточно широко известный факт: в ходе борьбы за повышение своей конкурентоспособности и в поисках новых средств выживания компании последовательно проходят несколько уровней. Первый уровень - "героический". Это период "бури и натиска" в накоплении первоначального капитала: деньги решают всё! В "бой" за деньги идут все желающие. Средняя "смертность" среди них достигает 60-70% в год.

К концу прохождения первого уровня, уцелевшие компании с распухшим бизнесом приходят к пониманию: мало уметь зарабатывать деньги, надо уметь и сохранять их. И они принимаются за усиление финансовой дисциплины, со скрипом переходят от "ручного" управления к бюджетированию.

Кто управился с учётом лучше - уцелел; между тем, как уровень смертности не снижается! Таких ждёт третий уровень увлекательной борьбы за выживание - освоение средств управления издержками. Экономика, как нас не зря учили, должна быть экономной. Кто не избавится от всех излишеств, не работающих с максимальной эффективностью на конечный результат, тот проиграл.

Затем, после исчерпания всех ресурсов снижения издержек, компании, уцелевшие в этой гонке (прореживание их рядов идёт с неослабевающим темпом), сталкиваются с конкуренцией в области качества персонала. Преимущество получает тот, кто сумел лучше выучить своих и перекупить лучших чужих работников. Оно и понятно: какой бы лёгкой на ходу ни была телега вашего бизнеса, всё решит качество тягловой силы.

Наконец, наступает пятый уровень. Здесь предприниматель начинает понимать: сколько не учи персонал чужим знаниям и сколько ни учись сам, всегда будешь позади тех, кто эти знания создал. И компании приступают к наращиванию своего интеллектуального ресурса: наступает черёд управления новыми идеями (знаниями). Теперь людей надо учить не знаниям, а умению создавать новые знания и идеи.

Итак, явных пять уровней эволюции компаний в борьбе за выживание. Шестого ещё не открыли. А может быть, его и нет. Хотя интересно было бы поразмыслить в этом направлении. Строго говоря, можно было бы провести ещё более тонкую градацию. Можно было также учесть, что чистых уровней в жизни компаний не бывает - всегда есть смесь всех уровней в разных пропорциях, и судить надо по преобладающему уровню.

А как быть с качеством продукции, стандартами ISO, оптимизацией налогов, маркетингом, IDEF или case технологиями, а также т.п. важными делами? Просто: это лишь элементы вашей стратегии по использованию главного инструмента. А основой стратегии является не выбор какого-то одного пути к победе, а создание таких условий, чтобы все пути вели к победе.

Но об этом позже. А сейчас желательно как-то объяснить сей сугубо эмпирический факт явной закономерности. Подчеркну: не закона, а именно закономерности. Законом будет зависимость, реализация которой и создаёт описанную выше последовательность явлений в эволюции компаний.

Для начала обратимся к аналогиям. Всё-таки компании - как социальные объекты - это следующая ступень эволюции человека. А человек, насколько известно, произошёл от… Ну, не будем углубляться. Перейдём к аналогии. Конечно, аналогии между качественно разными объектами, находящимися далеко друг от друга на лестнице эволюции живой природы, надо воспринимать весьма и весьма осторожно, но всё же…

На уровне биологических объектов закономерность, подмеченная в эволюции компаний, выглядела как процесс постепенного нарастания роли мозга в выживании. Живые организмы постепенно переходили от простейших безмозглых существ, тупо пожирающих всё вокруг и не замечающих, как кто-то пожирает их самих, к более высоким формам организации, способным как-то уберечься от внешней среды. Далее законы природы направили эволюцию в сторону создания ещё более эффективных организмов (в смысле независимости от внешней среды). Для них залогом выживания служила уже не, скажем, масса тела, а способность получать максимальную отдачу от того, что есть. Скажем, кисти человекообразных, способные изготовить и применить дубину, оказались эффективней рогов, клыков и когтей (качество вместо количества). И, наконец, эволюция показала, что максимальной эффективностью располагают организмы с максимально развитой нервной системой, постепенно превратившейся в мозг. Сегодня существа, обладающие максимально развитым мозгом (мы, то есть), с любопытством рассматривают более отсталые организмы в зоопарках. А также на прилавках на предмет гастрономической пригодности. А как в бизнесе? Рассмотри перечисленные этапы более подробно.

1-й этап. Изначально компании в самом начале создания рыночных отношений также тупо гоняются за деньгами, ни на что не обращая внимания. Если выражаться просто, то 1-й уровень можно назвать фазой грабежа. На этом уровне компании из кожи вон лезут за каждым лишним долларом, справедливо считая, что большие деньги решают всё [П10]. Пресса полна комментариев и сетований именно на такую особенность нынешнего бизнеса, ничего не видящего кроме денег. А кто-то в экстазе пишет им панегирики.

Существенно, что грабительские наклонности хозяев вполне разделяет и персонал компаний. Особенно та часть, что ближе всего к коммерции - сбыт и снабжение. Здесь прекрасно видно, что компания - сложный объект и разные её части эволюционируют не синхронно: с разной скоростью. Но об этом позже [П11].

Прочий персонал тоже смотрит на всё (в том числе и на капитал самой компании) как на потенциальный объект грабежа. Не весь, конечно. Некоторые (но только некоторые) в силу своих профессиональных занятий уже находятся на более высоких уровнях, но эффективность их труда невелика. К таким можно отнести, например, экономистов: они уже вынуждены считать деньги, как того требует 2-й уровень, просто в силу должностных обязанностей. Но хозяевам это не нужно и неинтересно, а часто и вовсе непонятно, что это они там считают. Вот сбытовики - с ними всё ясно: они приносят деньги и их надо всячески поощрять. Вообще, зарплаты на этом уровне выплачиваются так и столько, как и сколько полагает нужным хозяин. С одной стороны, это верно, с другой же - как всегда, интересы стратегии приносятся в жертву сиюминутным проблемам. На эти грабли хотя бы раз, да наступил каждый. Но, в отличие от реального сельхозорудия, в бизнесе последствия такого события начинают ощущаться далеко не сразу. Тем они и опасны: время безнадёжно ушло и ничего уже не поправишь.

Или конструкторы с технологами: часть их и вовсе находится на 5-м уровне, зато их первыми гонят помогать чернорабочим. А на 1-м уровне их эффективность, как и зарплата, ещё меньше. Их проблемы не то, что неприоритетны, они целиком (как правило!) не интересны хозяевам бизнеса. Для них они что-то вроде учёных обезьян, ненормальных придурков, предпочитающих чего-то там чертить и сочинять, вместо того, чтобы делать дело. Деньги, то есть.

Но история, как известно, учит, что она ничему не учит. Ведь ещё миллионы лет назад очень многие из живых существ обнаружили, что гигантская масса тела не спасает от собратьев поменьше, да поворотливей, ловко выхватывающих из-под носа лучшую часть еды. Хуже того, они обнаружили, что большая масса мало спасает от разных мелких, умеющих лучше распорядиться наличным арсеналом зубов и когтей. Даже не столько не спасает, а, скорее, привлекает их. Когда большие это обнаружили, было уж поздно - малые их уже съели. Природа не даёт второго шанса.

2-й этап. К концу 1-го уровня компании быстро распухают, теряют цельность и управляемость, становятся рыхлыми, разваливаются и исчезают, если в экстазе от больших потоков денег хозяева не начинают задумываться над эффективностью. То есть - считать доходы-расходы. По научному - заниматься бюджетированием [П12]. В силу очевидной краткости своей истории множество разросшихся частных компаний по-прежнему руководствуются понятиями малого бизнеса, мелкого предпринимательства. По-прежнему у них всё за всех решает хозяин (или назначенный им директор) и реализовать бюджетирование возможно лишь настолько, насколько он осознал необходимость самоограничения в распоряжении финансами. Попросту говоря, бюджеты сначала носят чисто формальный характер: не столько руководство, сколько прогноз. А бывшие госпредприятия за последние десять лет в основном подрастеряли былое умение считать деньги. У них тоже директор привык сам решать всё за всех и превратил в фикцию промфинплан (бюджет по-новому). Будущему таких компаний не позавидуешь.

Странное дело, даже водителю личной машины такой всесильный босс не может приказать, как тому ехать - на то есть Правила дорожного движения и суровая ГАИ. Только конечный пункт. Но ведь для бухгалтеров, экономистов, инженеров и прочих тоже существуют независящие от них законы поведения, нарушать которые чревато, так как и здесь есть соответствующие компетентные органы. Мало ли что босс о них в жизни слышал меньше, чем о марсианах. Это, конечно, его проблемы, но и для персонала компании его темнота - тоже. А по большому счёту - и для общества в целом. Ведь всякая компания всегда выполняет какую-то социальную роль, даже если и не имеет сформулированной "миссии".

Так миллионы лет назад очень многие из живых существ обнаружили, что даже мощная броня не спасает от собратьев с мягкой кожей, но умеющих лучше распорядиться наличным арсеналом зубов и когтей. Да, в первобытные времена всегда так строго. Да и потом не легче.

Автор: Королёв В.А.

Другие статьи по теме: